Die Einführung eines QM-Systems ist als komplexes Reorganisationsprojekt zu kennzeichnen, wobei sich die Komplexität namentlich in folgenden Punkten akzentuiert:

• Systematisches Infragestellen eingeschliffener Regeln erfordert hohe Änderungsbereitschaft.

• Betroffenheit aller Praxismitarbeiter/innen erfordert breite Beteiligung und Akzeptanz.

• Professionelles QM erfordert neue, zusätzliche Qualifikationen und damit Lernbereitschaft.

• QM ist eine Daueraufgabe und benötigt als solche zusätzliche (knappe) Arbeitszeit

• Aufgrund des für die Einführung einzukalkulierenden Zeitraums von ca. 1 Jahr einerseits und der zu überwindenden Barrieren andererseits besteht die Gefahr des vorzeitigen Projektabbruchs.

Bevor der/die Praxisinhaber/in ein solches Projekt angeht, sollte er/sie sich deutlich machen, dass es ein wirkungsvolles QM-System nicht "zum Nulltarif" geben kann. Der/die Praxisinhaber/in muss bei einem solchen Projekt sowohl die Rolle des sog. "Macht-" als auch des "Fachpromoters" übernehmen; letztere kann mit einer ggf. einführungsbegleitenden externen Beratung geteilt werden.

Komplexe Reorganisationsprojekte werden entsprechend dem Stand der Organisationswissenschaft zielführend mit dem Ansatz der "Organisations-entwicklung" (OE) realisiert. Hierbei geht es im Kern um die Gestaltung eines geplanten Wandels (Change Management) unter Beteiligung aller Betroffenen. Das weit verbreitete, sog. "Lewin-Modell" teilt ein solches OE-Projekt in drei Hauptphasen auf. Bevor man mit dem eigentlichen Projekt beginnen kann, sollten auch alle Mitarbeiter/innen eine Grundschulung in Sachen QM erfahren haben; ob dies autodidaktisch oder mit externer Hilfe realisiert wird, bleibt selbstverständlich (auch bei einer angestrebten "Zertifizierung") der Praxisleitung überlassen.

1. Altes Verhalten in Frage stellen („unfreezing“):

Dies ist die entscheidende Phase für die Mobilisierung der Änderungsbereitschaft. Grundsätzlich könnte man diese in drei Module, die teilweise parallel ablaufen können, unterteilen:

• Entwicklung des Praxisleitbildes: Auf der Basis der eingeleiteten bzw. absehbaren Reformen im Gesundheitswesen sollten die Praxisziele gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden. Diese Ziele sollten möglichst operational (messbar) sein und in kurzen Leitsätzen schriftlicht festgehalten werden. Positionieren der Praxis im Kräftefeld der drei zentralen "Anspruchsträger" - Kostenträger - Patienten - und Praxispersonal; dieser Ansatz wird hier verdeutlicht.

• Erhebung und Analyse der zentralen Prozesse: Die Praxisprozesse spielen in jedem QM-Ansatz gleich welcher Ausrichtung die wesentliche Rolle. Ein Prozessbeschreibungsmodell, welches die zentralen, qm-relevanten Informationen beinhaltet ist hier dargestellt. Erhebung der auf der Grundlage dieses Modells zentralen (wichtigsten) Prozesse in "workshops" mit dem gesamten Praxisteam und analysieren der Prozesse auf Schwachstellen im Hinblick auf die im Leitbild zwischenzeitlich festgelegten Praxisziele. Schwachstellenanalyse unter Berücksichtigung der in der Vergangenheit immer wieder festgestellten "Fehlern"/Problemen. Die Frage welche Prozesse erhoben und analysiert werden sollten, ist nicht pauschal zu beantworten. Die Auswahl sollte sich allerdings an den Kriterien "Bedeutung im Hinblick auf die formulierten Ziele" sowie "Komplexität" (Anhaltspunkt: z.B. Zahl der Beteiligten) der Prozesse orientieren. Für manche Prozesse - wie z.B. Personalentwicklung oder Management von Sachressourcen - wird es häufig keinen geordneten Prozess (Ist-Zustand) geben, so dass diese von Grund auf neu zu "modellieren" sind.

• Formulierung allgemein akzeptierter Prozessziele, abgeleitet aus den Zielen im Leitbild. Diese Ziele sollten möglichst messbar sein, da sie als Grundlage für die künftige Bewertung des QM-Systems (interne Audits), für Mitarbeiter- bzw. Zielvereinbarungsgespräche usw. dienen.

2. Verhalten ändern („moving“):

Die analysierten Prozesse werden nun im Hinblick auf einen künftigen Sollzustand angepasst bzw. "modelliert" und in Form sog. "Verfahrensanweisungen" dokumentiert. Ergebnis ist eine Klarstellung und teilweise Neuordnung der Ablauf- wie auch der Aufbauorganisation. Klare Abläufe, Zuständigkeiten (für jeden Prozess sollte ein "Prozessverantwortlicher" benannt werden) und Verantwortungen sowie ein bewusster Umgang mit den wesentlichen Ressourcen (Dokumente, Sachmittel, Messmittel usw.) sind die Grundlage für die künftige Tagesarbeit.Alle bislang erarbeiteten Regelungen werden als "verbindlich erklärt". Zu diesem Zeitpunkt wäre auch das "QM-Hanbuch" mit seiner Beschreibung des Leitbildes, einer Kurzzusammenfassung der Prozessbeschreibungen sowie weiteren qm-relevanten Regelungen (Sachmittelmanagement, Personalentwicklung, Dokumentationsregeln, Verbesserungswesen usw.) fertigzustellen und in Kraft zu setzen.

3. Neues verhalten konsolidieren ("refreezing"):

Auf der Grundlage von internen Audits erfolgt eine Validierung der Wirksamkeit der neuen Strukturen und Prozesse; evtl. noch bestehende Schwachstellen werden vor der endgültigen QM-Systemstabilisierung behoben. Die QM-Dokumentation wird im Hinblick auf die noch erforderlichen Änderungen nachgeführt. Wird eine Zertifizierung angestrebt, so ist dies der richtige Zeitpunkt; dem externen Auditor kann jetzt glaubwürdig nachgewiesen werden, dass das etablierte System auch "gelebt" wird.

Das eingeführte Verbesserungswesen (Mitarbeiter-Vorschlagswesen und Patienten-Beschwerdemanagement), die regelmäßigen internen Audits usw. sorgen dafür, dass sich das System "evolutionär" weiterentwickelt.